财会人员也许过去80％的时间用在产出结果，20％在作分析解读，现在应该要倒过来。应该做结果的解读者与分析者，这是财会人员以后要走出来的一条路。日盛金融控股公司财务长戴瑞宏认为

　　会计人员花太多时间去把数字表达出来，却没有花时间去解读为什么数字是呈现这样的状况。　　

　　资讯科技这么发达，当前的财会人员其实有面临了很大的转变与挑战。戴瑞宏表示，“以前大家花很多时间在产出数字，可是大家却没有花太多时间去解读数字的意义，其实数字呈现的是整个企业运作的全貌，可是大家花太多时间去把数字表达出来，却没有花时间去解读为什么数字是呈现这样的状况。

　　就如我几年前在台大念EMBA，有几门课在大学、研究所都念过、甚至精算考试都考过了，为什么还要我再修一次，不过后来我发现真的有些不同，例如以前我们念计量，会花很多时间在计算上面，可能要20多个步骤都对，答案才会正确，所以，大家都把精力放在算的过程上，反而不去研究结果要如何去运用、解读，但是现在软件这么发达，只要把资料输入进去，结果就出来了，所以大家应该要做的是结果的解读者与分析者，我觉得这是财会人员以后要走出来的一条路。不过，过程怎么来的还是要了解，只不过日常的工作比重，也许过去80％的时间用在产出结果，20％在作分析解读，现在应该要倒过来，这也代表人力的需求也改变了，过去一个部门可能需要20会计人员才能解决问题，现在可能只需要8人，甚至6人就可以解决了，所以财会人员所扮演的角色会有很大的不同。”

　　过去财会人员给人家的感觉可能只是一个book－keeper，好像每天都在那里作数字，但是现在无论是财务长或高级财务主管，都需要参与公司的决策。戴瑞宏说，“日盛因为是一个经理人共治的组织，大家都有默契去共识来产出结果，所以会有业务单位的意见、财务单位的意见，而财务单位和业务单位还会有一些立场上的冲突，就看CEO怎样去决定，甚至我觉得业务单位和财务单位如何以同理心去了解彼此的立场，这也是财会人员要去体会的地方。如果一个财务人员只是一直专注在产出数字，那么充其量他只会是一个资深经办，无法成为一个财务主管。

　　时代在变，角色也会跟著在变，包括我在内，虽然说我不是会计本科系出身，但是我底下可以有好几个CPA帮我工作，而且我们可以用同样的语言来沟通，我觉得这才是真正的重点。一个财务主管，不可能样样都会，底下的人都各具各方专业，所以重要的是如何把这些资源整合起来，这是一个财务主管重要的工作。”

　　就实务看来，很显然的，台湾的会计教育所训练的课程是不够用的，大部分的人都是在工作之后开始学习的，也因此，自我进修与提升是重要的。对于如何鼓励底下的人员进修，戴瑞宏说，“我觉得公司中阶主管以上的人员都懂得自我进修，举例来说，几年前我去念EMBA，然后债券主管、证券财务主管也去念，而且他们念EMBA的主修都与原先所主修的不同，因为他们自己知道要跳脱原来的模式。”戴瑞宏表示，“会计这门科学，有时会让一些人思考模式比较单向，不会从另一个角度来思考事情，尤其是会计科班出身的人，或许是传统教育的影响，好像比较难做到这一点，这需要花一点时间去沟通。” 　　

　　退一步海阔天空，换个角度想事情，会有不一样的结果，这样的思考对于会计人而言，是必要的，因为拘泥于现状与自我的思维，只会陷入泥沼中而不可自拔。　　

　　戴瑞宏回忆说，“有一次，我要把一个功能从一个财务主管拉到另一个部门，因为我觉得由那个部门去做一些整合效果会比较大，但是却导致那位财务主管认为是要拔除他的功能。可是我拿掉那一部分功能之后，我又赋予他另一个功能，而且比原来的还要大，他却不这么想，他只认为他的手好像少了一截，却不想我也为他开了另一扇门，经过沟通之后，才让他了解到我不是对他的忠诚度及能力有所怀疑，而是为了他着想。我不知道这是因为财会人员职业所养成的惯性，还是个人的个性使然，但是可以应有一些相关性。以我为例，公司会要我向谁report的时候，我都没有反对，我的想法是，你要是比我有本事，我就可以学一些东西，要是他没有本事，也许不用多久，他会比我更早game over，这是我的想法，也可能是我自己比较有自信的地方，我觉得这样的想法比较容易调整自己，可是很多人没有办法跳脱开单一的思维，会陷入‘我是那里做不好’等等的纠葛中，尤其是资深的财会人员，无论学历多高，都很容易陷入这样的迷思。”

　　戴瑞宏强调，“我觉得财会人员心态上要去调整，有些人他只能做资深经办，就是因为他永远只活在过去，我对一些比较资深员工的挑战就是他们认为过去这样做了10年都没有问题，为什么你要来挑战我，但我认为没出事不代表没有问题，这些概念是需要一些时间来沟通。例如我曾经调整一个已经做了7年主办会计的人，他认为我对他的能力有所质疑，我告诉他，我不是对你的能力、忠诚度有质疑，而是我认为过去主管没有调职，是不对的，怎么可以让一个人在那个位置做这么久的时间，就像我过去是从证券的会计开始接触，而后参与融资融券业务、资金调度业务、甚而债券业务，做到一定程度之后，总经理就把我调到总管理处，他说，你不可以继续再这样‘混’了，你需要到另一个部门去历练，然后在总管理处做了3年，在金控设立之后，又调我去做财务长。我想，一个比较前瞻的主管，应该要去替他下面的人去做规划，包含财会人员的定位，我觉得有些财会人员都过於保守，认为维持现状就没事，但有可能埋下的却是更严重的问题。”

　　退一步海阔天空，换个角度想事情，会有不一样的结果，这样的思考对于会计人而言，是必要的，因为拘泥于现状与自我的思维，只会陷入泥沼中而不可自拔。