一场脱胎换骨的ERP战役

　　
　　雨后春笋般的发展
　　
　　顺德地处珠江三角洲腹地，现代化的城市和传统的民风民俗妥帖的融合在一起。作为经济开放发展的前沿，这里的家电产业得以迅速的发展，形成了当地独特的经济气候。
　　
　　坐落于顺德北滘镇的祥立实业有限公司，其创始人周锡祥瞄准了家电行业在顺德兴起的势头，建立起为其它名牌产品做些OEM业务的小企业，或者那时根本不能称其为企业，只是个小小的加工厂，当时仅仅为品牌大厂的电饭煲做OEM业务。公司做稳之后，业务范围也开始拓展，代理起一些风扇的配件加工，随着顺德周边经济圈特点的形成，风扇的配件加工反而取代电饭煲成为其主流业务。
　　
　　渐渐的资金积累到一度程度，周锡祥开始抓住创业的机会，果断的扩大规模引讲设备，扩大厂房，在不满足只是仅仅为他人做嫁衣之后，祥立开始创建自己的品牌，而同时OEM这块业务并没有放弃，祥立的发展如雨后春笋般急剧增长。
　　
　　发展的瓶颈
　　
　　这个时候，我们再回头来说说祥立的关键人物－麦丽意。
　　
　　在祥立创业初期，女主人公麦丽意还没有参与到祥立的管理当中，正踏踏实实的在学校里做着教书育人的工作。对于要放弃教书，发展自家的“小作坊”，对于当时的麦丽意来说还有着种种的不舍，但随着企业的急速发展，业务规模不断扩大，管理人员严重缺乏，麦丽意走进了祥立的创业当中，而麦的加入也使祥立有了质的飞越。麦丽意走马上任后，主要负责内部生产、采购、财务、人事管理，对于新兴事物有着求知欲和接受能力的麦丽意，一直想把先进的经营管理理念和管理方法引入到祥立中来。
　　
　　从2000年开始，公司发展急剧上升，业务增长迅速，除了继续保留为其它名牌产品做些OEM业务，祥立自有品牌也得到了空前的发展，产品线出现了十几款型号规格迥异的产品，祥立的产值已近两个亿。所有的企业发展到这一步，都会面临一个如何继续攀升的瓶颈：生产规模扩大后生产的节奏如何掌控在管理者手中，财务往来财如何明晰，人员如何科学的管理，企业如何能走得更高更远。这些问题在祥立集中表现在产供销的激烈冲突上，当时祥立的业务，一部分是OEM产品，一部分是自有的祥立品牌，还有一部分是外销单业务。整个生产流程是：根据客户的订单，由计划部做生产计划安排，向采购部下签发物料采购单，购进的物料存放在仓库，领料员根据库管签发的领料单领料，配送给各个生产车间；祥立下设组装厂、注塑厂、电机厂、电子厂、冲压厂、网罩厂，零配件的生产完全由祥立自己消化，整个生产过程所涉及的所有单据完全手工填制，人工存档；在人员管理上，会出现没有命令单就各行其是开始各项工作，各种单据没有建立完善的签名交接制度，责任分不清且无法追究，财务上应收应付反映不及时；各部门的工作相互间配合性差，工作效率低效益差。在计划部和采购部之间工作衔接不上，计划部做的生产计划，采购部完全不理睬，在物料供已上与计划严重脱节。往往根据计划的安排，生产线做好开工的准备，而原材料却迟迟不来，或者有时明明计划上标明是明天生产此项订单，原材料却已配发到生产车间，计划与物料的不协调，严重影响了生产的进度。订单不能按时交货，客户越来越不满意，祥立的信誉受到了影响。
　　
　　每年的二、三月份开始进入了风扇生产的旺季，停料待工简直如火烧眉毛之势。而要是为了赶生产而不敢停工，半成品成品积压在库房，销售跟不上生产的节奏，甚至出现了货满为患的局面，库房放不下的货物，摆放到车间。一时间，库房、生产车间到处堆满了打好包装的产品，竟将生产车间堵个水泄不通。2003年祥立还创立了另一风扇品牌谛尔，种种旧有问题没有得到解决，新品牌的上线使管理上的混乱陷入了沼泽之中。
　　面对种种问题，此时的麦总陷入了焦头烂额当中，所有问题的解决似乎有千头万绪，究竟从哪里入手？再看看周围其他同时起步的公司，似乎也都遇上了这样的问题，风风火火忙了一整年，年终结算时居然是亏损，甚至有的公司无力乏天，最终只得倒闭了。这样活生生发生在身边的例子，让麦丽意忐忑不安，苦心经营的企业难道就这样付诸东流了吗？ 工作上的操劳，精神上的负担，使麦丽意几近崩溃，甚至一度参加了心理培训来进行自我调解。而此时解决根本问题的“人物”出现了。
　　
　　早在天思接触祥立之前，关注现代经营管理理念的麦丽意已经开始注意到了ERP，对于采用信息化的手段管理企业，朦朦胧胧有了概念上的认识，在一年多的谨慎选型过程中，对于ERP的认识逐渐加深了解的麦丽意坚定了上ERP的决心，经过多次交流，祥立与天思正式携手联姻。
　　
　　脱胎换骨的痛苦
　　
　　2003年天思的实施人员入驻祥立，对祥立的业务进行了充分的调研后，突然发现之前对祥立实施ERP的设想不那么乐观了。祥立的管理基础薄弱，员工有1100多人，厂房面积2万多平方米，生产物料细小繁碎数目达六千多种，而在这样规模的企业里，仅仅在总部管理部门有几台摆摆样子的电脑，没有懂得电脑技术的专业人员，所有的操作均建立在手工操作的基础上，所有的数据来源都需要一一录入整理，如此繁复的局面，该如何处理？
　　
　　经过一段时间研究切磋，天思的实施人员针对祥立的具体情况提出了解决方案。鉴于祥立的原材料数目繁多，管理混乱，库存不明晰，是停工待料的关键，开始着手物料的编码工作和大量原始数据的录入，为准备上BOM系统做了前期的数据准备，三十几页的基础资料编码规则，都是ERP实施人员在仓库中一个一个实物核对后总结归纳出来。
　　
　　早在两年前，祥立就通过了ISO9000的质量认证，两年来，一直想按ISO的要求标识物料，因为基础资料不规范一直未能如愿，这次ERP的实施，使物料标识也顺利成行。在祥立的八个仓库里，每个仓库均挂有自身仓库使用的，用红木镜框装饰精美的《祥立物料编码规则》，现在每个库管对自身所管物料的编码规则已很熟悉。祥立六千种物料，通过三十几页的物料编码规则，得到了真正的规范与控制，物料编码规则与编号已成为祥立最重要的企业语言、内部沟通平台。通过物料识别的挂牌使以往的杂乱无章的仓库摆放得特别整齐有规律，物料库存量明显下降。以往每当有供应商来参观时，公司的行政部如临大敌，号召全体员工整理门面，美化“司”容，而经过ERP的物流上线后，再也不会这样“临时抱佛脚”的局面了，麦总挂在嘴边的话是：“现在的供应商总是夸我们祥立的仓库大变样了，其实这是ERP帮的忙。”
　　
　　实施ERP后祥立运作的近三十种单据都是第一时间从ERP系统中打印出来再进行各项处理，比如采购单、托外加工单、销售订单、销售出货单、收料单、生产发料单、生产换退补单等等，保证了数据的及时性与准确性。
　　
　　思想的冲击
　　
　　对于这样一个从手工作坊起步的企业，固有的生产模式已成为深入人心的想当然的事情，突然面对这样的变革，不亚于一次思想上的冲击。于是有困惑的，不解的，怀疑的，抵触的，ERP的到来突然打破了平静的生活，犹如一粒石子在平静的湖面上激起层层涟漪。拥有上千员工的祥立，这时就象一锅沸水，而种种消极的声音却是来自中层管理干部身上，部门之间不配合，对于ERP的实施推诿没有时间，工作进展得缓慢而艰难。此时，麦丽意艰难的顶住各方面的压力，虽然之前也听到种种关于ERP成功率只有20%的传说，但一直坚信于自己判断力的她，相信会在目前的重重迷雾背后终会透出希望之光。当时有名生产车间的厂长，对ERP不理解，产生消极怠工的情绪，对ERP的实施造成了阻力，麦丽意毅然决然舍弃这位老员工，这在祥立造成很大的轰动。想起那段人心浮躁，局面混乱的日子，麦总说：“那段日子真是烦闷啊，有的人不想走，有的人要推着走，有的人要催着走，刚明显感觉到前进了一步，马上又后退一步，不断的前进后退几次之后，才慢慢平缓下来。”
　　
　　现代化办公设备的应用，在这些以前只知道踏踏实实干活的工人当中，也引起了不小的轰动，面对冷冰冰的机器，如何学会应用，如何操作ERP各个系统模块的表单制作，在车间有一位负责人事行政管理的库管，对于应用计算机产生很大的抵触，多次不能协作其它部门的工作，对于这样影响实施ERP进程的人员，麦总的态度一直是坚决而果断的，宁可流失一位老员工，也不能影响ERP的实施进度。
　　
　　ERP初显成效
　　
　　在进入生产旺季后，ERP的成效渐渐显露出来，首先停工待料的现象不再那么频繁出现了，停工待料时间由实施前最高记录132个小时下降到现在的15个小时左右。计划与物料的采购能够配合的顺畅，生产车间的12条生产线，一天可生产12000——15000台电风扇。所有的库存在电脑数据面前一目了然，库存数量也由原来的2000万台下降到现在的600万台。财务上的应收帐款也由原先的2000万元降到现在的数百万元。销售部的工作比以前积极主动了，所有的数据实时准确，客户能够按时提货，对祥立表示了极大的满意。
　　
　　对于ERP的应用，周总深有感触。有一次在库房，领料员对领料单上的物料查到库存为零，正要通知采购部采购，路过的周总明明记得此项物料还有备货，经过ERP系统的物料管理查询果然还有存货，避免了重复采购。周总说：“现在公司的信息都通过电脑处理，各种数据透明化后，我对公司的运作再也不象以前那么心急，发火骂人的情况也大为减少了。ERP还是上得太晚了，如果再早些用上ERP，以前旺季的时候就不会有那么大的损失啦！”
　　
　　ERP实施半年来，最初的种种骚动已渐渐平息，所有的生产在ERP系统的管理下有条不紊的进行着。来到祥立的人首先会看到祥立ERP运行宣传标语，比如“没有采购订单就不收货、没有BOM表就不生产”等等摆放在最显眼的地方，每个员工每天都会看上几遍，这些ERP运行的制度已深入人心，大家都自觉地严格执行。
　　
　　在祥立ERP的实施过程不但提高了企业的管理水平，同时提高了员工的整体素质和水平，在生产车间有位四十多数的库管，在ERP实施过程中，学会了使用电脑，大家风趣的说“可以回家教儿子啦！！”工作流畅带来工作效率的提高，员工们的积极性得到了调动，最初的不解、抵触的情绪都消失了。
　　
　　祥立尝到了ERP带来的甜头，这一年的旺季没有再出现捉襟见肘的局面，自有品牌，OEM产品，外销单，电饭煲等所有的业务有条不紊进行着。
　　
　　后记
　　
　　祥立从正式实施到物流系统、财务系统、生产系统的上线，整整用了半年的时间。上线后项目整体运转正常，而且随着人才的培养、制度的完善，祥立ERP项目正在良性地朝着好的方向发展与完善。祥立成了远近闻名的ERP成功实施的典型案例，时不时会有慕名而来的企业到祥立来参观，这场让祥立脱胎换骨的ERP之战最终以胜利结局。
　　

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